Pandemi ile beraber uzaktan çalışma, online toplantı, yarı zamanlı ofise gelme gibi kavramlar ile beraber bir de hayatımıza sanki daha önce hiç olmamışçasına ÇEVİKLİK kavramı da girdi. Yeni Tip Korona Virüs ile beraber Yeni Tip ÇEVİKLİK de ortaya çıktı. Bir anda liderlere pandemiden önce “sözde” yüklenen sorumluluk, daha büyük ve yoğun kelimeler ile yüklenmeye başlandı. Uzaktan çalışma sistemlerinde yöneticilerde güven problemleri, performansı ölçümleme kaygıları, çalışanlarda ise işini kaybetme, odaklanamama gibi sorunlar ortaya çıkmaya başladı. Çeviklik kavramı hayatımıza bir anda büyük bir sorumluluk olarak girmiş oldu. Unutulan ise bir liderin çevikliğinin, kriz ve değişim yönetimi becerilerinin aslında ekibinin becerileri kadar olduğu.
Düz denizlerde, hafif bir rüzgarla geminizi her mürettebat ile bir şekilde yürütürsünüz, ama fırtınalı denizlerde mürettebatınıza da lider kadar iş düşer. Gemi tehlikede olduğu için ilk önce kendini kurtarmayı düşünen bir mürettebat ile sadece batmanız hızlanır. Bu yüzden çalışan bağlılığı ve psikolojik güvenlik kavramları aslında ilk önce konuşmamız gereken konular. Ülkemizde gözlem kadarıyla ise gene sadece liderlere odaklanılmakta.
Peki ülkemizde durum buyken Dünya’da durumlar nasıl? ADP Research Institute’un 2019’da yayınladığı Global Çalışan Bağlılığı araştırma raporuna göre uzaktan çalışanların kuruma bağlılığının her gün ofise gelenlere oranla daha yüksek olduğunu çoktan kanıtlamıştı. Yani aslında ülkemizde çok yeni ve yönetilmesi çok karmaşıkmış gibi algılanan bu durumlar üzerine araştırmalar ve tarihsel karşılaştırmalar yapılacak kadar uzun süredir dünya gündemindeydi ve uygulanıyordu.
Aynı araştırmada bulunan diğer bir veri de çalışanların sadece %16’sının tam anlamıyla kurumsal bağlılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Bu durumda çalışanların %84’ü sadece ofise gelip gidiyor ve ortalama görev tanımlarını gerçekleştiriyorlar. Araştırma bir veya daha fazla takım içinde olmanın çalışanların bağlılığını 2.3 kat arttırdığını, ancak takım olmanın FİZİKSEL YAKINLIK ile hiçbir alakası olmadığını, bireylerin ortak bir hedefinin, aralarında sağlıklı iletişim ve güven ilişkisi olmasının TAKIM olmak için yeterli olduğunu da kanıtlıyor.
Google tarafından yürütülen ve gene pandemiden çok önce yayınlanan Project Aristotle araştırma sonuçlarına göre de yüksek performans gösteren takımların en önemli ortak özelliği “Psikolojik Güvenlik” hissi.
Tüm bu veriler aslında Türkiye’deki kurumların pandemi sürecini nasıl bir fırsata çevirebileceklerini de ortaya koyuyor. Uzaktan çalışmayı pandemi öncesinde hayal edemeyen, hatta bunun çalışanların performansına, bağlılığına ciddi oranda zarar vereceğini düşünen yöneticilerin acilen bu fikirden sıyrılarak, değişime hazırlanmaları gerektiğini de gösteriyor.
Uzaktan çalışma sistemini kurabilen, psikolojik güvenlik ilkesini de bu dönüşümün olmazsa olmaz ilkesi olarak değişimi yönetebilen kurumların sürecin sonunda ayakta kalmayı bırakın, krizi avantaja çevirmiş, maliyet ekonomisi yaratmış ve karlılığını katlayarak arttırmış kurumlar olarak anacağız.
Bu dönüşüm kolay mı ve hemen gerçekleşir mi? Hayır tabii ki, her insan kapitalinde değişim yönetimi süreci gibi ihtiyaçların analiz edilmesi, direncin ve algıların yönetilmesi için stratejilerin belirlenmesi ile “süreci” kurumun hedefi olarak ele almak, en tepeden başlayan bir disiplinle yönetmek gerekiyor.
İlk defa tanıştığınız ve sizinle ilgili bir algısı, ön yargısı ve fikri olmayan insanlarda güven sağlamak nasıl daha kolaysa, ancak sizinle ilgili kendince ön yargıları olan birinin bu yargıları değiştirmesi daha zor olacaksa, burada da durum aynı. Çalışanların kurum kültürü, yöneticileri ve takım arkadaşları hakkında bir algıları var ve var olanı değiştirmek çok daha büyük bir disiplin ve çaba gerektiriyor. Bu nedenle çalışanların kurumu nasıl gördüğü ve nasıl gördüğünde kendilerini psikolojik olarak güvende hissedeceğini bilmek çok büyük önem taşıyor.
Çalıştığım bir kurumda yöneticiler kendilerini gördükleri halin ve sergilediklerini düşündükleri duruşun aslında çalışanlar tarafından nasıl farklı algılandığını, farklı farklı şekillerde yorumlandığını gördüklerinde çok şaşırmışlardı. Psikolojik Güvenlik ilkesini kurum kültürüne uyarlamaya çalıştığımız süreçte çalışanların algılama eğilimlerindeki farklılıkları, ihtiyaçlarını ve güçlü yanlarını bilinçli bir farkındalıkla yöneterek iletişim kurduklarında, performansın nasıl arttığını görmek onlar adına daha da şaşırtıcı olmuştu. Bir tanesi “ekibim neredeyse %30 performansla çalışıyormuş, ben farkında bile değilmişim. Otobanda 30’la gidiyormuşuz resmen” demişti. Bu hızda giderseniz varmak istediğiniz hedefe ne kadar zamanda ulaşırsınız? Bir düşünün!
Algıları nasıl ölçeriz? Ben bunun için Birkman Metodu’nu kullanıyorum. Birkman Metodu bize 70+ raporlama sistemi ile ihtiyacımız olan tüm analizleri ve verileri sunuyor. Farklı envanter, assessment yöntemlerini kullanma ihtiyacını da ortadan kaldırıyor. Ayrıca sosyal algıları ve algı filtrelerini ölçebilen dünyadaki tek yöntem olduğu için bize inanılmaz bir veri sağlarken, yanında da gene inanamayacağınız oranda büyük bir zaman kazandırıyor. Bir psikolog olarak çok rahat söyleyebilirim ki Birkman Metodu ile 30dk’da ve online olarak elde ettiğimiz verileri, belki aylarca süren görüşmelerle ancak elde edebiliriz. Burada önemli olan veriyi elde etmiş olmak değil tabii ki, Birkman Metodu raporuna sahip birçok insan aynı analizleri elde etmiş oluyor. Asıl önemli olan bu veriyi nasıl kullandığınız. Analizler çalışmanın temelini oluşturuyor, ancak benim en çok keyif aldığım kısmı veriyi çalışan psikolojisi ve organizasyonel davranış bilimleri doğrultusunda pratik ve sürdürülebilir uygulamalara dönüştürebilmek.
Elde ettiğimiz verileri psikolojik güvenlik ilkesini sağlamak, algıları yeniden yapılandırmak performansı arttırmak ve çalışan bağlılığını yükseltmek için kullanıyoruz. Burada bireylerin algıları bizim için çok önemli, çünkü siz ne yaparsanız yapın, gerçek ne olursa olsun karşınızdakinin GERÇEĞİ sadece onun algıladığı neyse o olacak. Kendilerini çok net bir şekilde ifade ettiğini düşünen yöneticiler ile çalıştım, çalışanlarına göre durum çok farklıydı. Çalışanları “kafasında olanı anlamamızı bekliyor, soramıyoruz da” diyordu.
Başka bir ekipte öğle yemeklerinde ekip arkadaşlarının davetlerini reddeden birinin, ihtiyacının sadece arada bir yalnız kalmak olduğunu anlayan arkadaşları çok şaşırmışlardı. Hep onları sevmediğini, onlarla beraber vakit geçirmek istemediğini düşünmüşler ve o nedenle bilgi akışında da aksamalar yaşanmaya ve çatışmalar çıkmaya başlamıştı. Oysaki o bireyin tek ihtiyacı yalnız kalarak kendini şarj etmekti.
Hangi yapılarda bu değişim daha rahat gerçekleşir? Değişim her yapıda yönetilebilir, ancak ya iç koçluk ve mentorluk sistemi olan, yani ya diğerlerinin gelişiminden sorumlu bir ekibin bulunduğu kurumlarda, ya da yöneticilerin performans kriterlerinden birinin çalışanları geliştirmek olduğu kurumlarda değişim çok daha çabuk sonuç vermeye başlıyor. Bu olguların kurum kültüründe yer almadığı durumlarda öncelikle iç koçluk ve mentorluk sistemlerinin kurulması gerekiyor. Yöneticilerin performans kriterlerinde üretim, satış, vs gibi somut sonuçların ölçümlenebildiği görevlerinin yanında, çalışan gelişimine katkısı da neredeyse eş değer oranda önemli değilse ve sağlıklı bir şekilde ölçümlenmiyorsa, o kurumun sürdürebilirliğinde ve çalışan bağlılığında sıkıntılar er ya da geç başlıyor. Turno ver artıyor, performanslar düşüyor, kaliteli insan kapitali farklı seçeneklerini değerlendirmeye başlıyor.
Bireysel bir danışanım “çalışan bağlılığını ve markasını sosyal medyada kurum logosu ile fotoğraf koymak sanıyorlar” diye yakınmıştı. Oysaki çalışan markası ve bağlılığı yaratmak ancak kişilerin ihtiyaçları doğrultusunda yönetilmesi, psikolojik olarak kendilerini güvende hissetmeleri, kişisel gelişimlerine katkı sağlanması, fikir ve inisiyatif ortaya koymaktan çekinmemeleri ile geçekleşiyor. Özellikle de içinde olduğumuz dönüşümün zorunlu olduğu dönemlerde de en çok bu ilkelerin varlığından destek alıyoruz.
Tabii bir de aile şirketleri var. Çalıştığım bir aile şirketinde ikinci jenerasyon bir yönetici “siz bizden Coca Cola gibi Wall Mart gibi davranmamızı bekliyorsunuz” diyerek serzenişte bulunmuştu. Kendisine adı geçen şirketlerin de ailesi olan bireyler tarafından kurulduğunu, hatta geçmişlerinde kuzenler, ikinci jenerasyonlar arasında davalaşmaların bile yaşandığı aile şirketleri olduklarını anlattığımda çok şaşırmıştı. Aile şirketlerinde psikolojik güvenlik ilkesi ve insan kapitalinde değişim yönetimi genelde duygular ve çocukluk alışkanlıklarının engeline takılabiliyor. Bu durumda daha psikolojik yaklaşımlarla ve hassas bir şekilde ilerlemek gerekiyor.
Psikolog, İnsan Kapitali Yönetimi Uzmanı
Nazlı Eda YAVUZ
NEY DANIŞMANLIK ve EĞİTİM, Kurucu Ortak