90 gün. Onlarca görüşme. Milyarlarca doların yönetimi söz konusu. Blackstone’un CEO avcısı her zaman hedefi tutturuyor. – Ruth Umoh
CEO adayı kriterlere tam uygun gözüküyordu. Girişim sermayesi devi Blackstone bir emlak şirketi satın almıştı ve burasını yönetecek ideal lider arayışındaydı. Aday kişi Blackstone’a ait bir başka emlak şirketinde kıdemli yönetici olarak büyük başarılara imza atmış ve CEO arama komitesinde de kendisiyle görüşenler üzerinde çok iyi bir izlenim bırakmıştı. Ancak yeni pozisyona seçildikten hemen sonra sorunlar ortaya çıkmaya başladı. Bu koltukta oturan yöneticinin yerel piyasayı çok iyi tanıması, yerel yetkililerle ilişkiler kurması ve mevzuatla ilgili işleri yönetmede deneyimli olması gerekiyordu; oysa yeni yöneticinin bu alanlardaki deneyimi sınırlıydı. Nitekim işe alınmasını izleyen altı ayda CEO’nun ciddi şekilde bocaladığı görüldü. Şirket büyüme planının çok gerisine düşmüştü ve belli başlı mali hedefleri tutturamamıştı.
Blackstone ilk başta bir dönüşüm yöneticisi, harcamaları yeniden yapılandıracak bir yönetici ve daha aktif bir danışma kurulu yöneticisi istihdam ederek sorunu çözmeye çalıştı. CEO’ya aynı zamanda geri bildirimler sunuldu, kendisine rehberlik de edildi. Yine de tüm bu çabalara rağmen CEO ancak iki yıl görevinde kalabildi. Blackstone’un kıdemli idari direktörü ve aynı zamanda yetenek ve organizasyonel performans global başkanı Courtney della Cava, “Eğer yalnızca biraz geride durup kendimize, ‘Bu CEO’nun bizi ihtiyaç duyduğumuz noktaya taşıması için neler yapması gerekiyor?’ diye sorsaydık, onun bu pozisyon için doğru kişi olmadığını anlayacaktık” diye itirafta bulunuyor. “Ama biz bunun yerine onun geçmişteki başarılarından gözlerimizin kamaşmasına izin verdik ve bu da bizi geriye götürdü.”
Bu hataları pahalıya mal oldu ama Della Cava’ya göre aynı zamanda Blackstone’un portföyündeki 250 şirket için CEO’ları seçerken bugün artık benimsedikleri yaklaşımı da ortaya koymalarını sağladı. Blackstone, cazip şirketleri satın alma, onların faaliyetleri ve karlılığını birkaç yıl içinde iyileştirme ve daha sonra da yüksek bir fiyata satma sanatında piramidin en tepesine yerleşmiş olan bir isim. Bu stratejisi sayesinde, şirketler ve gayrimenkullerden oluşan portföyünün değeri 1,1 trilyon dolara ulaştı; bu rakam, halka arz olduğu 2007 yılında yönettiği 88 milyar dolarlık varlığın yaklaşık 13 katı. Bu modelin başarısı, doğru liderleri seçmekten kaynaklanıyor. Della Cava da şirketin CEO işe alımını sanattan daha kesin bir alan olan bilime dönüştürmek için 2021 yılında göreve getirildi. Korn Ferry’nin CHRO uygulamasında kıdemli müşteri ortağı olan Dan Kaplan, Blackstone portföyündeki bir şirkette C-Suite rolünü üstlenmenin istisnai rekabetçi bir özelliğe sahip olduğunu, pek çok adayın bu sınavı geçemeyeceğini söylüyor. Kaplan, “Herkes orada olmak istiyor. Kendi sınıfında en iyi olan bir markaya dönüştü” diyor.
Della Cava yönetiminde, her bir şirketin lideri artık üç, dört ay süren bir işe alım sürecine tabi oluyor; bu süreçte, Blacsktone’un paydaşları, danışmanları ve danışmanlık ortaklarıyla onlarca görüşme yapılıyor ayrıca yönetim kuruluna sunumlar, üçüncü tarafların değerlendirmeleri, referans gösterilen kişilerden sürekli, bıktırıcı bir şekilde talep edilen geri bildirimler ve adayın bilişsel kapasitesini, karakterini, motivasyonlarını ve lider olarak özünü değerlendirmeyi içeren yaklaşık beş saatlik psikometrik ölçümlerini de bunlara eklemek lazım. CEO seçimi potansiyele odaklanmayı gerektiriyor ve Della Cava Blackstone’un arama sürecinin her bir unsurunun doğru seçim yapma olasılığını artırdığını keşfetti. Bir tür rehber niteliğindeki bu unsurların zahmetli, hızlı hareket etmeyi gerektiren bit görev ve bir gün kahraman olarak alkışlanmayı ertesi gün ise sert eleştirilerle taşlanmayı göze alan ve bu durumu idare edebilen birisi için son derece önemli olduğunu söylüyor.
Della Cava, “CEO olmak yüksek kondisyon gerektiren spor gibidir. Doğru insan için bu mükemmel bir şey. Ama herkese göre değil” diyerek devam ediyor. Pek çok beyin avcısına göre, Della Cava ve ekibinin geçen dört yılda rafine hale getirdiği CEO işe alım çerçevesi hızla diğer girişim sermayesi kuruluşlarının kıskanmasına yol açtı. 11 kişilik ekibi sıklıkla onlarca şirketin lider arama süreçlerinde çalışıyor. İşin ucunda milyarlarca dolar olduğundan, Blackstone portföyündeki bir şirket için doğru CEO’yu seçmek son derece önemli; bu yalnızca şirketin mali başarısını değil aynı zamanda kültürünü de etkileyen bir unsur. Della Cava, “Zayıf bir lider şirketi de zayıflatır, aşağıya çeker” diyor. Kısacası, şu mesajı veriyor: “Liderlik değer yaratmanın bir numaralı itici gücü.” Yanlış kişiyi işe almak, art arda felaketlerin yaşanmasına neden olabilir. Yönetim danışmanlık firması ghSMART’ın yaptığı araştırmalara göre, işe alımda yanlış kişinin seçimi şirketin mali performansında çalışanın brüt maaşının 15 katı bir zarara ve verimlilik kaybına yol açabiliyor. Örneğin, 100 bin dolarlık bir çalışanı işe alırken yapılan bir hata 1,5 milyon doları aşkın zarara yol açabiliyor. Daha üst konumdaki yöneticiler söz konusu olduğunda potansiyel kayıp çok daha büyük.
San Diego’da doğup büyüyen ve halen San Francisco’da yaşayan Della Cava, keyif çatıp, güneşlenmeyi seven tipik bir Kaliforniyalıdan çok farklı bir portre çiziyor. Mükemmel giyimli, bakımlı ve uzun boylu görüntüsüyle, Manhattan’da kurumsal dünyadaki güçlü bir figürün kendinden emin tavırlarına ve sofistikasyonuna sahip. Aslında cana yakın ve samimi birisi ama aynı zamanda cin gibi, konuşurken kelimelerini çok dikkatlice seçmeye özen gösteriyor. Della Cava, her zaman içe dönük birisi olduğunu ve genç yaşlardan itibaren insanların eylemlerini ve kararlarını nelerin yönlendirdiğini merak ettiğini söylüyor; bunun nedeninin de kısmen, dört kardeşten en küçüğü olmasından kaynaklandığı görüşünde. “Kendi kendine yatağa gidip uyuyan bir çocuktum” diyor. “Büyük bir ailenin en küçük ferdiyseniz, kendi kendinize yeterli olmayı öğreniyorsunuz ve ben de çok iyi bir gözlemci oldum; bu benim için bir hediyeydi.” Babası avukat, annesi ise ev hanımıydı ve evde sıklıkla misafirlerin ağırlandığı akşam yemekleri düzenlenirdi. “Çocukken yemek odasında masanın altına oturur ve yalnızca dinlerdim” diyor. “Annem babam orada olduğumu bilmezdi ama bu mükemmel bir deneyimdi. Konuşmaları can kulağıyla dinler, noktaları birleştirmeye ve ne konuştuklarını anlamaya çalışırdım.”
İnsanlara duyduğu bu hayranlık ve onların sağladığı motivasyon Della Cava’yı pazarlamada kariyer edinmeye yönlendirdi. Blackstone’un Manhattan’ın Park Avenue’süne bakan merkezinde 43’üncü kattaki yönetim kurulu odasında oturan Cava, “İnsanların seçimlerini neye göre yaptıklarını bilmek istiyordum. Niçin Coke yerine Pepsi alıyorlar? Niçin diğer otomobil markalarını değil de Mazda’yı seçiyorlar?” diyerek anlatıyor. Kariyerinde daha sonra yönetim danışmanlığına yönelerek, Bain&Company ve Russell Reynolds’ta çalıştı. Bain’deki işinin büyük bir bölümü “Ne” ye odaklıydı; bu stratejisini şöyle açıklıyor: “Bir iş modelini hızlı bir şekilde nasıl düşünebilirsiniz? Pazar dinamikleri nelerdir ve katma değeri ne?”
2010 yılında, Russell Reynolds pek çok alanda faaliyet göstermekten çıkıp belli sektörlerde uzmanlaşmaya yönelirken, Della Cava şirkete dahil oldu. İşte tam da burada, iş açısından önemli bir kriterin farkına vardı: Yönetim danışmanlık sektörünün büyük bir bölümü “ne”ye odaklanırken, başarı aslında bunu “kimin” doğru şekilde yapacak olmasına bağlı: Yani personel ve özellikle de şirket liderleri. Bu aydınlanmasını da uzun zamandır tanıdığı bir perakende CEO’su olan ve Della Cava’yı yönetim danışmanlığındaki daha önceki görevinden yöneticilikteki yeni işine kadar izleyen bir müşterisine borçluydu. Bu “dinamik”, strateji tartışmalarından CEO’nun isteklerine, kariyerinde kendisinden sonrasını planlama ve güçlü bir yönetici yeteneği payplaynı oluşturmaya dair derinlemesine kişisel koçluğa evrildi. Della Cava, “Kafamda şimşek çakan, ‘işte budur’ dediğim bir an oldu” diyor.
“Şirketlerin doğru insanları işe almalarına yardımcı olursak, iyi liderler doğru soruyu sormayı bildikleri için ‘ne’yi tahmin edebilirler. Ancak aynı şekilde, stratejiniz net olmadığı sürece doğru insanları işe alamazsınız.” Della Cava, yönetici koltuğunda Fortune 500 müşterileriyle çalışırken, en başarılı şirketlerin yoğun bir biçimde “ne” ve “kim”e odaklandıklarını gördü. Bu iki soru, Blackstone’un her şirket için “yatırım tezi” olarak adlandırdığı özelliği kapsıyor. Blackstone’un yatırım tezi maksimum değer üretmek için birleşme ve satın almaları, dijital yatırımları ya da yakın pazarlara doğru genişlemeyi içerebilen ve her zaman liderlik unsurunu da gözeten üç-beş belli başlı kaldıraç tanımlar. Ayrıca bu hedeflerin yerine getirilebilmesi için bir zaman çizelgesi oluşturur ve gerekiyorsa, çıkış planının ana hatlarını belirler.
CEO seçim süreci kapsamlı bir süreç ve pek çok aşamadan geçmek zorunda kalan adaylar için bıktırıcı olabilir. Potansiyel yeni bir yatırıma yönetici seçimi için çok titiz ve ayrıntılı bir prosedürle başlar. Della Cava, “Birinci adım şirketten en yüksek değerin nasıl elde edilebileceğini kestirmeyi içerir” diyor. “İkinci adım ise, bu süreçte kalabilecek ve istenileni verebilecek liderler bulunmasını içerir.” Della Cava’nın grubu şirketin organizasyonel yapısını, kültürünü ve C-suite’ini inceliyor. Şirket dışı danışmanlar, girişim sermayesi ve emlak sektöründeki yöneticiler ve Blacktone’un yaklaşık 100 kıdemli danışmanından oluşan ağıyla iş birliği yaparak, ortaya çıkan yatırım teziyle liderlik özelliklerini bir potada eritmeye çalışıyorlar.
Genel olarak zamanın yüzde 85’inde C-Suite’teki yöneticilerin yenilenmesi için çalışmalar yapılıyor; Delta Cava bu durumun mevcut yöneticilerde endişe yaratabileceğini kabul ediyor. Ancak bunun mevcut liderlik ekibini darmadağın etme gibi tek taraflı bir işlem olmadığını da sözlerine ekliyor. “Bu, mevcut ekibin gereken becerilere sahip olup olmadığını değerlendirdiğimiz şeffaf bir diyalog süreci” diyor. Önemli görevler üstlenen her bir C-suite ve yönetim kurulu rolü için Della Cava’nın ekibi, sorumluluklarını değer yaratan kaldıraçlarla aynı hizaya yerleştiren bir liderlik puan karnesi hazırlıyor.
Anlaşma tamamlandıktan sonra CEO arama süreci başlıyor. Blackstone mevcut liderlerin yerini alacak potansiyel adayları belirlemek üzere Spencer Stuart gibi yönetici işe alım şirketleriyle çalışıyor. CEO arayışının ilk zamanlarında, yaklaşık 10-15 aday seçilir ancak bunlardan yalnızca ikisi final aşamasına gelebilir. Bu süreç 90-120 gün sürer, yönetici başkanın seçiminin ardından CEO’lar seçilir. Bazı durumlarda, C-suite’te hiçbir değişiklik yapılmıyor. Bazı zamanlarda ise yeni bir rol ekleniyor ya da mevcut yönetici terfi ediyor. Ancak yatırımın yapıldığı ilk yılın sonunda, mevcut ekip yerini koruyor. Kasım 2022’de, o dönemde İskoçya merkezli sanayi şirketi Howden’ın CEO’su olan Ross Shuster, Spencer Stuart’tan böyle bir telefon aldı. Blackstone’un portföyündeki bir şirkette CEO olma fırsatını değerlendirmek ister miydi? Blackstone bundan bir ay önce, mühendislik firması Emerson’un iklim teknolojileri işinin çoğunluk hissesini 14 milyar dolara satın aldığını duyurmuştu; bu şirket daha sonra Copeland adıyla yeni bir varlık olacaktı. Bu karmaşık bir işlemdi: Blackstone işi alsa da, Emerson yüzde 40’lık hisseyi elinde tutuyordu. Isıtma, havalandırma ve klima kompresör firması olan Copeland’in, büyük bir yapının bünyesindeki birimi tek başına güçlü bir yapıya dönüştürecek ve önemli bir büyüme sağlayacak bir CEO’ya ihtiyacı vardı. Shuster, yaklaşık on iki kadar kişiyle sayısız görüşmeler yaptığı yoğun bir dört aylık süreç geçirmek zorunda kaldı. Blackstone ekibiyle görüşmek için iki kere İngiltere’den New York’a uçtu ve her bir görüşmeye hazırlanma ve yönetim kuruluna nihai sunum için hazırlıkları saatler sürdü; bunları yaparken bir yandan da mevcut CEO’luk görevini sürdürüyordu. Copeland’ın yönetim katına resmi olarak Nisan 2023’te kabul edilen Shuster, “Gerçekten çok vakit harcadığım bir süreçti” diyor. “Ancak bunun bir hedefi vardı ve ben o hedefe odaklanmıştım”.
Shuster’in işe alım sürecinde kendisiyle yapılan görüşmelerden en çarpıcısı, Blackstone’un psikometrik analizlerinin pek çoğunun yapılmasına yardımcı olan klinik psikolog ve liderlik danışmanı Rosanna Trasatti’yle olandı. Trasatti’nin işi, çoğu adayın önceden hazırladığı süslü püslü, abartılı lafları göz ardı edip, öze inmektir. Amerikan kurumsal dünyasının en yüksek seviyelerine ulaşanlar genellikle, kendileriyle ilgili allanmış pullanmış bir imaj sunarlar. Trasatti, “Son derece kendilerinden emindirler, daha önce sayısız kere paylaştıkları, çok iyi hazırlanmış bir öyküleri vardır” diyor. Derine inen, zekice hazırlanmış sorularla yaklaşık beş saatlik psikometrik değerlendirme, adayları ezbere öykülerinin ötesine geçmeye zorlayıp, nasıl düşündükleri, öğrendikleri, liderlik ettikleri ve iletişim kurdukları hakkında daha derinlemesine bilgi edinmeyi amaçlıyor.
Trasatti, “Üç, dört saatin sonunda pek çok adayın gardı düşer. Abartılı, süslü bir öyküyü çok uzun süre dillendirebilmek zordur” diyerek devam ediyor. Sorulardan bazıları, adayların görevleri ve sonuçlarıyla ilgili spesifik örnekler ortaya koymalarını amaçlarken, bir kısmı ise adayı hayat yolculuğu hakkında daha derin düşünmeye sevk etmeyi hedefliyor. “İnsanları çocukluklarına döndürüyoruz ve onlara, kariyer seçimine yönlendiren itkilerin nereden kaynaklandığına inandıklarını keşfetmelerini istiyoruz” diyor.
Örneğin, CEO adaylarından geçen beş yıldan altı iş arkadaşı seçmeleri ve bu mesai arkadaşlarının kendilerini nasıl tanımlayabileceklerini anlatmaları istenebiliyor. Bu durum adayları iş yerinde beraber çalıştığı insanların ve patronların gözünde, raporlarda nasıl bir portre çizebileceklerini hayal etmeye teşvik ediyor. Trasatti, “Adayların hikayelerini farklı şekillerde paylaşmaları için gereken altyapıyı hazırlıyoruz” sözleriyle devam ederek şöyle diyor: “Onların ezbere cevaplar ve duygusal olarak öykülerinden kopuk bir tavır ortaya koymalarını istemiyorum. “Psikometrik sonuçlar, tartışılması için seans sırasında katılımcılarla paylaşılıyor; bazen adaylar sonuçlarla aynı fikirde olmadıkları için savunma pozisyonuna geçiyorlar. Bazen kendi çevrelerinden gelen bilgiler liderliği nasıl tarif ettikleriyle çelişebiliyor. Eğer bir adayın analizi, örneğin, dar yapılı girişimlerde başarılı olduklarını ortaya koyuyorsa, Trasatti, kapsamlı süreçleri nasıl ele alacaklarını sorabiliyor. Bunu yapmak adayların verilere odaklanmalarını sağlarken, hazırladıkları öykülerden farklılaşan, beklenmedik veya hatta zor sayılabilecek konuşmalarda başarılı olup olamayacaklarını gösteriyor.
Shuster söz konusu olduğunda, bu tür bir değerlendirme takım kurucu olarak liderlik tarzına ışık tutuyordu. Gerektiğinde görevi üstlenebilen ancak her zaman işleri yapan değil kolaylaştıran kimse rolünü tercih eden, başkalarını destekleyen ve ortak akılla karar vermekten yana olan bir yönetici prototipi. Shuster şöyle diyor: “Bana göre ideal yönetici ekibi şudur: Birisi odaya girip de 12 kişiden oluşan ekibimizin konuştuğunu gördüğünde, CEO, CFO ya da CHRO kim ayırt etmekte zorlanacak çünkü herkes işin her alanına meraklı ve tutkuyla bağlı.”
Psikometrik analiz aynı zamanda yüksek performansın göstergeleri olan özellikleri değerlendirerek, bunları “başarı işaretleri” ve “başarısızlık işaretleri” olarak ayırıyor. Başarı işaretleri dayanıklılık, cesaret, tevazunun yanı sıra sadakat ve bir yapıda lidere yardımcı olma gibi özelliklerde iyi bir geçmişe sahip olmayı içeriyor. Başarısızlık işaretleri ise kendine güvensizlik ve düşük bilişsel beceri gibi unsurlardan oluşuyor.
“Bilişsel beceri”, zaten bariz bir şekilde ortada olan bir özellik gibi gözükebilir. Ancak basit zekanın ötesine uzanan bir nitelik barındırıyor. Adaylar zihinsel işlem hızını ölçmek için belli bir sürede bitirilmesi gereken bir testten geçiyorlar ve yönetim katı için gereken hızda eyleme geçip geçemeyeceklerini ortaya koyuyorlar. Della Cava, “Bu, ‘Akıllı mısın yoksa aptal mısın?’ testi değil” diyor. “İşi halletmek için yeterince süratli hareket edebilir misin? Rolün talep ettiği bilişsel hıza, iddialı tavra, akıl gücüne ve zihinsel çevikliğe sahip misin?”
Belli bir eşiğin altında puan alan adayların CEO olarak başarısız olma şansı daha fazla olsa da ortalamanın üzerinde bilişsel puan da mutlaka başarı anlamına gelmiyor. Trasatti, “Dönme dolabı ayakla çevirmek için belli bir boy uzunluğuna sahip olmanız gerekiyor ancak daha uzun boylu olduğunuz için örneğin, dönme dolaptan daha fazla zevk almayacaksınız” diyor. Referanslar da değerlendirme fırsatı sunan diğer unsurlar.
Della Cava’nın ekibi CEO adaylarının sunduğu referansların ötesine geçerek, adayın kariyer geçmişiyle ilgili daha derinlemesine bilgiler edinmek için iş hayatında onu tanıyan, bilen kişilerle de bağlantı kuruyor. Bu kişiler direktörler, CEO’lar, müşteriler, eski sponsorlar olabiliyor. Adaylar yönetime sunum yapacak aşamaya geldiklerinde, Blackstone CEO havuzunu iki ya da üç finaliste indirgemiş oluyor. Bu saatlerce süren sunumlar, adayların yatırım teziyle ilgili düşüncelerini sunmaları ve uygulama için planlarının ana hatlarını çizmelerini sağlıyor. Della Cava, “Bu biraz birkaç kıyafeti üzerinizde denemek gibi bir şey. Size en uygun olanını bulmaya çalışıyorsunuz” diyor. Bu inanılmaz derecede kapsamlı bir yaklaşım ancak insan yargısını içeren her şey gibi yüzde 100 hatasız sayılmaz.
Nitekim Della Cava, şirket bariz uyarı sinyallerini görmezden geldiğinde ya da bunları halledebilecek kapasitesine aşırı güvendiğinde yanlış adımlar attığını söylüyor. Öte yandan, kapsamlı bir eleme sürecinden elde edilen tüm bilgi ve verilere rağmen bir adayın aşırı etkisinde kalarak, adeta büyülenebileceklerini de itiraf ediyor. Kendisi sözlerini şöyle tamamlıyor: “’Onların aslında tam olarak ne yapmalarına ihtiyacım var? Hangi spesifik özelliklere öncelik tanımalıyım? Karşılıklı yarar ilişkisinde nasıl bir denge tutturabiliriz ve bu konudaki eksiklikleri doğru destek ve yönlendirmeyle nasıl ele alabiliriz?’ gibi sorular sormak yerine kafanızda abartılı bir karakter oluşturmaya başlıyorsunuz.