Doug McMillon 2014 yılında CEO olduğunda, Walmart’ın satışları durağandı; müşteriler akın akın Amazon’a gidiyorlardı. Ancak 10 yıllık sürede güçlü bir e-ticaret ağı oluşturmayı başardı ve Walmart’ın Fortune 500 sıralamasında zirveyi kimseye kaptırmamasını sağladı. Peki, McMillon ve perakende devi dijital çağda bir numarada kalıcı olmayı başarabilir mi?
PHIL WAHBA
Walmart’ın merkezinde bir nisan sabahı, Doug McMillon’a yakışıklı aktör muamelesi yapılıyordu. Walmart’ta uzun süredir çalışan 150 kadar kişi için kutlama yapmak amacıyla toplanılmıştı; dev perakendeci her yıl Arkansas, Bentonville’deki kampüsünde az sayıda bu tür etkinlikler düzenli- yor. Üzerlerindeki rozetlerde kaç yıldır hizmet ettiği yazan-20,30 ve hatta 50-çalışanlar onur konuğuydu. Ancak McMillon film yıldızı gibi ilgi odağıydı; personeli yanına koşup ya imza istiyor ya da fotojenik CEO’yla selfie çekimi rica ediyordu. McMillon’u 1,87 m’lik boyu sayesinde zaten fark etmemek imkansızdı ve kendisi de hemen ortama hakim oldu. Nihayet sahneye çıktığında, onur konuğu olan kasiyerleri, forklift sürücülerini ve tüccarları davet ederek şirkette geçirdikleri yıllarla ilgili anılarını paylaşmalarını istedi. Ayrıca eğer varsa şikayetlerini de dile getirebileceklerini belirtti. “Eğer bir şey sormak istiyorsanız, şimdi en uygun zamanı” dedi. Nitekim, bazıları tam da bunu yaptı. Birisi, şirketten emekli olanlara sağlık sigortası hakkı sunulmasını talep etti. Bir diğeri ise, çalışma saatlerinin daha düzenli olmasını istedi, belirsiz saatlerin aile hayatını, bakmakla yükümlü yakınları olanları olumsuz etkileyebildiğini belirtti. McMillon tüm bunları dinleyerek, “Daha iyisini yapabilir miyiz, bakacağız” dedi yumuşak bir sesle; daha sonra, Walmart’ın ABD mağazalarından sorumlu yöneticisine bu konularla ilgilenmesi talimatını verdi.
57 yaşındaki McMillon her politikacının kıskanabileceği şeytan tüyüne sahip; rahatlıkla göz teması kurabiliyor ve karşısındaki kişiye o anda evrendeki tek insan oymuş gibi hissetti- rebiliyor. Amerika’nın en büyük şirketinin başında 10 yılı geride bırakırken, bu özelliğine fazlasıyla ihtiyaç duyduğunu söylemek de yanlış olmaz. McMillon 2014 yılında, satışları durağan bir seyir izleyen, e-ticaret devrimi karşısında yalpalayan geleneksel bir perakende de- vinin dizginlerini ele aldı. Yöneticilerin ve dünyanın çeşitli yerlerinde Walmart mağazalarındaki tüm alt kademe çalışanların işlerine yeni bir yaklaşımla eğilmeleri için diplomasi, empati ve sebat gibi tüm özellikleri kullandı.
Kendisi, görevinin ne kadar zorlu olduğunu ilk başta algılayamadığını itiraf ediyor. Çalışanlarla düzenlenen etkinlikten sonra ofisinde Fortune’la sohbet eden McMillon, “Düşünme ve çalışma şeklimizde ne kadar çok değişiklik gerektiğini tahmin edememiştim; farklı şekillerde karar vermeyi öğrenme- miz gerekiyordu” diyor.
McMillon pek çok zorluğa mey- dan okumaktan çekinmedi. Nitekim, Walmart McMillon’un CEO’luk görevi süresince (art arda 12 yıl) Fortune 500 Amerika’nın en büyük şirketleri sıralamasında bir numaralı yerini korudu.
Şirket geçen yıl 648 milyar dolar satış geliri elde etti; bu rakam, McMillon’un CEO olduğu yılda elde edilen rakamda 162 milyar dolarlık baş döndürücü bir artışa denk düşüyor. Ayrıca 31 Ocak’ta sona eren mali yılda, Walmart e-ticarette yıllık 100 milyar dolarlık satış geliri rakamını aşarak, perakendenin en önemli mücadele alanında gücünü gösterdi. Dahası, “ucuz”lukla özdeşlemiş olan bir zincir market, mağazalarında sneaker’dan bebek ıspanağa çok geniş çaplı çeşitler sunarak, orta ve üst gelir grubundan daha fazla müşteri çekmeyi başarıyor.
Bu değişiklikleri yapabilmek için McMillon’un 33 yıldır Walmart’ta çalışıyor-2,1 milyon “iş ortağı”na (Walmart çalışanlarını böyle tanımlıyor) liderlik etmenin ne anlama geldiğini yeniden kurgulaması gerekiyordu. Alt kademede çalışanlara daha fazla inovasyon yapma özgürlüğü tanıdı. Ayrıca bir işveren olarak Walmart’ın imajını değiştirmeye soyundu; eli sıkı bir yönetici olmaktan çıkıp, müşterilerle birebir temas halinde olan çalışanlara daha fazla ücret ödemek, teknoloji meraklıları ve yöneticiler için daha çekici bir iş ortamı oluştur- mak gibi yenilikler getirdi.
Ancak her şey henüz bitmiş değil, yıl geçmişken bugün bile, “Mr.Sam” Walmart’ın toplantılarında, etkinlik- lerinde düzenli olarak anılan bir isim. Nitekim, McMillon’un ev sahipliği yaptığı etkinlikte onurlandırılan üç çalışan ya Walton’dan söz etti ya da onun sözlerinden alıntı yaptı; Theresa adlı 50 yaşındaki veteran onu “nihai yıkıcı (disrupter)” olarak tanımladı. Şirket dışından olan ziyaretçiler, şehir merkezinde yer alan Walmart Museum Heritage Lab’de, biraz insanı ürkü-
ten Walton hologramını izleyebiliyor ve dinleyebiliyorlar; hatta şirketten yaklaşık 1 km. uzaklıktaki mezarını da ziyaret edebiliyorlar.
McMillon’un Walmart’la olan hikayesi, dişçi olan babasının 1984 yılında aileyi Jonesboro’dan, Arkansas, Bentonville’e taşımasıyla başlıyor. Teenage Doug’ın Walmart’taki ilk işi depoda kamyonları boşaltmak.
Yaz dönemi için diğer seçeceği McDonald’s’taki işti ancak Walmart çok daha iyi bir ücret olan saatliğine 6,5 dolar ödüyordu. Daha sonra, Tulsa Üniversitesi’nde işletme bölümünde okurken, Walmart’ın “satın alanlar” olarak tanımlanan yöneticilerinin ma- ğazaları için hangi ürünleri stoklayaca- ğını öğreten eğitim programına katıldı.
Satın alanlar programı, Walmart’ın yüksek potansiyelli yönetici adaylarını yetiştirmesine yönelik giriş nokta- larıdır. McMillon da bu potansiyele sahipti ve Sam’s Club’ta, Walmart International’da başarıyla çalıştı. 47 yaşında Walmart’ın tarihinde beşinci CEO oldu ve Walton dışında, tepe noktaya yerleşen en genç yönetici sıfatını aldı. Kendisi bir zamanlar Mr. Sam’e ait olan odada oturuyor. Nixon döneminden kalan ahşap paneller ve pencereden otopark görüntüsü, kuru- cunun süsten, gösterişten hoşlanmadı- ğını kanıtlıyor.
“Sam’i anarken ya da onun hakkında konuşurken amacımız nostalji yapmak değil” diyor. “Sam’in başarıya götüren bir dizi ilkesi vardı ve bunlar hala bugün de geçerli.”
Bununla birlikte, McMillon CEO olduğunda, şirketin bu ilkelerden ba- zılarından saptığına, bazılarını ise çok ileri taşıdığına dair işaretler vardı.
Walton her zaman bürokrasinin dolambaçlı yollarından uzak durmaya çalıştı. Mağazaları ziyaret ettiğinde, yöneticiler yerine, ön sıralarda, müşte- rilerle birebir temasta olan çalışanlarla konuşmayı tercih etti; patronun proto- kollerinden sapma pahasına müşteriye doğru davranan “kuraldışı satıcı”yı her zaman takdir etti. 2014 yılına gelin- diğinde, Walmart o kadar büyüdü ki bürokrasi devreye girmek zorunda kaldı ve farklı ekipler depolarda çalıştı. Maliyetleri düşük tutma saplantısı şirketin inovasyona yatırım yapmasını engelledi ve yeterince donanımlı olma- ması da müşterilerin her açıdan daha cazip olan Amazon’a yönelmesine ne- den oldu. Şirketin bütününün satış ge- lirinin yüzde 69’unu sağlayan Walmart ABD’deki aynı mağaza satışları, kan kaybeden bir büyümeyle küçük çaplı gerilemeler arasında gidip geliyordu; bu da, Walmart’ın Mr.Sam’in müşteri memnuniyetini her zaman en tepe-
de tutma ideallerinden uzaklaştığını gösteriyordu.
McMillon selefi Mike Duke’ün tüm olan biteni kısa ve öz şu cümleyle açık- ladığını hatırlıyor: “Farklı bir şeyler yapmak zorundasınız.” Önündeki zorlu sınav şuydu: Uygun fiyat ilkesinden vazgeçmeden Walmart’ın uygulamala- rını modernize etmek.
Tabii ki, modernizasyonun en acil gerektiği alan e-ticaretti. Daha önce, McMillon çok net bir mesaj gönder- mişti: Alt kademelerde çalışanların yenilikçi çözüm arayışlarında dene- meler yapmalarına ve hatta yüz üstü çakılmaktan çekinmemelerine yeşil ışık yakmıştı. Burada amaç, Walmart’ın e-ticaret rakiplerini uçuran, hatalar yapılmasına erkenden izin verip, daha sonra düzgün bir şekilde yola devam etme taktiğini benimsemekti. Nitekim bu konudaki çabalarının pek çok sonucu oldu: Walmart 2016 yılında, perakendeci Jet.com’u 3 milyar dolara satın aldı ve kurucusu Marc Lore’u da e-ticaretin başına geçirdi. Walmart ayrıca erkek kıyafetleri satan dijital Bonobos ve outdoor kıyafetleri satan Moosejaw’u satın aldı.
İlerleme yavaştı ve satın alınanla- rın çoğu daha sonra ya tasfiye edildi ya da elden çıkarıldı. Jet.com 2020 yılında kapandı ve Lore da 2021’de Walmart’tan ayrıldı. Ancak McMillon bu tür dijital markalar ve onların yöneticileriyle çalışmanın Walmart personeline cesaret verdiğini belir- tiyor. Örneğin, bu satın almalardan alınan dersler Walmart’ın daha hızlı bir ödemeler platformu oluşturmasına yardım etti; müşterilerin eczanelerde reçetelerini daha kolay bir şekilde halledebilmelerini sağlayan bir yöntem geliştirmesinin yolunu açtı.
Her şeyden önemlisi, McMillon Walmart’ın en güçlü varlığı olan 4,600 mağazasının e-ticaret için müthiş bir kaynak olmasına yardım etti. ABD nüfusunun tahminen yüzde 90’ı bir Walmart mağazasına yaklaşık 15 km’lik bir mesafede yaşıyor ve bu da şirketin e-ticaret ağı oluşturmasın-
da avantaj sundu. Walmart.com’un ölçeği büyürken, hem hız hem de fiyat açısından Amazon’la olan açığını hızla daraltmasını sağladı.
Walmart 2023 yılında ABD’deki e-ticaret satışlarından 65,4 milyar dolar elde etti. Bu rakam, 2019 yılın- daki toplamın dört katından fazlaydı. Bugün artık McMillon zafer turu atabilir. Kendisi, “Dünya bir başa- rısızlığı mahkum etmeye çalışırken, siz içinizden yalnızca gülümseyip, ‘Öğreniyorduk’ diyorsunuz. Bu tür hamleler şirketi güçlendirdi, kazançlar kayıplardan çok fazlaydı” diyor.
Walmart’ın gelirinin büyük bir bö- lümü hala mağazalardan geliyor ve bu noktada da, McMillon önemli konu- larda yeniden düşünülmesini sağladı, yardımcılarına hareket serbestliği ta- nıdı. McMillon’un 2014 ila 2019 yılları arasında ABD’deki operasyonlarda bir numaralı yardımcısı olan Greg Foran, Walmart’ın büyük ölçüde donuk ma- ğazalarının çok daha çekici görünüme sahip olmalarına katkıda bulundu. Walmart’ın bakkaliyeye ayrılmış bölümleri hala büyük ölçekli ucuz gıda maddeleri satıyor ancak aynı zamanda orta sınıfın rağbet edeceği taze ürünleri ve şarküteri reyonlarını da önemsiyor.
Aynı strateji giyim ve genel tüketim ürünleri rafları için de geçerli: Nisan ayında, Arkansas, Springdale’deki bir Walmart mağazasını ziyaret edenler, Levi’s ve Reebok markalı kıyafetlerin raflarda üst üste dizilmek yerine, çok katlı mağazalara ve yalnızca belli bir markayı satan perakendecilere özgü şekilde “vinyet” vitrinlerde ve man- kenler üzerinde sergilendiğini göre- biliyorlardı. Hatta şarap reyonunda, kaliteli şaraplarıyla ünlü Kaliforniya şaraphanesi Caymus bağlarından gelen 85 dolarlık Cabernet Sauvignon göze çarpıyordu.
McMillon’un ekibinin şirketi tam olarak, insanların alışveriş dışında çeşitli hizmetler için gittikleri bir “her şeyin olduğu mağaza”ya dönüştürdüğü söylenemez. Örneğin nisan ayında, şirket Walmart Sağlık Kliniği’ni ve aynı zamanda tele sağlık birimini kapattığı- nı açıkladı. Ancak ABD mağazaların- daki bir önceki yılla “karşılaştırılabilir” satışları, 2016 yılından beri her yıl yüzde 2’lik büyümeyi aştı; bu kitlesel perakendeci için alışılmışın dışında, iyi bir rakam.
McMillon ABD ve dışındaki Walmart ve Sam’s Club mağazalarını her ay bir hafta ziyaret ediyor. Kendisi, bu ziyaretlerinin amacının yöneticileri denetlemek değil, mağazaların Walmart’ın yeni ve daha yüksek standartlarla uyumlu olduğundan emin olmak olduğunu söylüyor.
Yatırımcı istikrarı Walmart’ın ilerlemesinde kilit rol oynadı. McMillon, girişimci ve girişim sermayesi yatırım- cısı Greg Penner’i rehberi ve yardımcısı olarak şirkette görevlendirdi; Penner, McMillon CEO olduktan bir yıl sonra yönetim kurulu başkanlığına getirildi. İlk başlardaki e-ticaret günlerinden eski bir Walmart çalışanı olan Greg Penner, Walmart’ın hisselerinin yaklaşık yarısına sahip olan Walton ailesine damat oldu. McMillon 2010’lu yıllarda defalarca, geniş çaplı e-ticaret yatırımları ve Walmart’ın hizmetlerini ve dijital gücünü iyileştirmeyi amaçlayan planlar açıkladı ancak bu girişimleri kısa vadede karı düşürecekti. Tahmin edildiği üzere, bu stratejisi çok eleştiri aldı ve perakendecinin hisse- lerinin değeri sallantıya girdi. Ancak McMillon’un Walton’larla yakın iş birliği sayesinde Wall Street’in gazabı Walmart’a uğramadı.
Yapılan değişiklikler eleştirilere he- def olduğunda, McMillon kendisinden önce yöneticilik yapmış olanlardan bi- rini anımsıyor. Sam Walton’dan koltu- ğu devralan ilk CEO olan David Glass sıkı bir gözetim altındaydı ve bakkaliye işine çok fazla girerek Walmart’ı değiş- tirmeye çalışmakla eleştiriliyordu. Oysa bugün artık bakkaliye işi Walmart’ın satışlarının yüzde 60’ını oluşturuyor. McMillon’un odasının kütüphanesin- de, Glass’ın stratejisini sorgulayan bir haberin yer aldığı Fortune’un 1996 tarihli bir sayısı duruyor. Söyleşimizin sonunda, bize mutlu bir şekilde dergiyi gösteriyor ancak bunu yaparken, yarışı kazanmış atletin skor panosunu gös- termesine benzer bir havaya girmiyor. Glass’tan bahsederken, “Bunları yap- mamış olsaydı şimdi acaba gelirimiz ne durumda olurdu?” diyor.
EN AZINDAN FİZİKİ OLARAK, McMillon’un modernizasyon çabalarında New Home Office olarak bilinen ve hızla gelişen 1,400 km2’lik inşaat alanından daha önemli bir sembol olduğu söylenemez. İlk etabı 2025 yılında açılması planlanan kampüs, pek çok insanın Silikon Vadisi’yle özdeşleştirdiği çevre dostu, açık ofis mimarisini içeriyor; ayrıca bisiklet yolları, iki büyük havuzu olan bir fitness merkezi ve trendy lokal kahve dükkanları yer alacak.
Yeni inşaatın, Walmart’ın 1971’de açılan ve modası geçmiş mevcut ofisinden çok Apple’ın yeni merkeziyle ortak özelliklere sahip olduğunu söylemek yanlış olmaz. McMillon’un kendi
ofisi gibi, aşırı basit tarzı tedarikçilere, çalışanlara ve diğer paydaşlara Walmart’ın parayı gösterişe saçmadığı mesajını gönderiyor. Ancak McMillon yeni mekanın, sadeliği mottosu olarak benimsemiş bir perakendeci için abartılı olduğunu söyleyenlere kızıyor. “Fazla iddialı, süslü olduğunu sanmıyorum” diyor. “Halihazırdaki Walmart’la uyumlu.” Amacından söz ederken son derece samimi: “Bizim dünya çapında yeteneklerimiz var ve biz onları elimizde tutmak istiyoruz.”
Şirket aynı zamanda daha fazla yetenekli çalışanın da şirkete daha yakın olmasını istiyor: Geçen yıl, bazı bölgesel şubeleri kapatıp, çalışanları Bentonville’e yerleştirdi. Nitekim, Walmart yetenekli kişileri kendine çekmeyi başarmasaydı, Fortune 500’ün zirvesinde yer alamazdı: Mühendisler e-ticaret işini canlandırdı, tasarımcılar da mağazaları daha çekici kıldı. Bentonville yıllarca pek çok perakendeci yöneticisine göre gelişmemiş bir yerdi ancak nüfusu son 20 yılda ikiye katlandı ve restoranıyla, gece hayatıyla Austin’i çağrıştırıyor. Bu değişim de Walmart’ın şehre getirdiği insan profilinden kaynaklanıyor.
Bu insanların buraya gelmesini sağlamak önemli kültürel değişimlerin hayata geçirilmesini gerektiriyordu. McMillon 2014 yılında başa geçtiğinde, Walmart hala çoğu kişi için bir numaralı halk düşmanıydı; küçük çaplı rakipleri piyasadan silmesi ve çok düşük ücretler ödemesiyle nam salmıştı. Walmart tarihinin çok uzun bir döneminde çok fazla eleştirildi, özellikle medyada,
adil olmamakla suçlandı. Ancak 2005 yılındaki Katrina kasırgasından sonra Louisiana’ya yaptığı yardımlardan dolayı takdir edilince, şirket bu kendi- siyle ilgili imajı yenilemeye karar verdi. McMillon selefleri Duke ve Leo Scott’un bu konudaki çabalarını daha da ileriye taşıyarak, Walmart’ı hem görünümüyle hem de eylemleriyle daha iyi bir ‘yurt- taş’a dönüştürmeyi kararlaştırdı.
McMillon yönetiminde, Walmart başlangıç seviyesi ücreti 2014 yılında 9 dolarken bugünkü rakam olan 14 dolara yükseldi; ayrıca tıpkı McMillon’un bugünkü seviyeye gelmesine yardımcı olan kariyer yoluna benzer yeni seçenekler için eğitime hız verildi. Walmart, çalışanların üniversite harçlarını ödemede öncü oldu.Bu tür yenilikler çalışanları motive ederken, 10 yıl önce müşteri hizmetlerini aksatan, çalışanların yüksek sirkülasyonunu da azalttı. Sürdürülebilirlik konusunda ise, McMillion Walmart’ın karbon ayak izini azaltma girişimine hız verdi. Walmart 2017 yılında yaptığı açıklamada, 2030 yılına kadar sera etkisi yaratan gaz emisyonlarını bir gigaton azaltmak için tedarikçilerle çalışacağını bildirmişti. Ancak bu hedefin bu yıl yani belirlene takvimden altı yıl önce gerçekleştirmeyi başardı. McMillion “Mükemmel bir şirket değiliz ancak çevre için, çalışma arkadaşlarımız için başkaları için pek çok iyi şey yaptık” diyor. “Söylemlerimizi gerçeğe dönüştürmekle biliniyor olmamız benim çok hoşuma giden bir durum.”
Çağdaş bir Walmart yaratmak aynı zamanda bazen ister istemez kültür savaşlarına dahil olmayı da gerektiriyor. Bu özellikle de, farklı demografilerden ve farklı siyasi yönelimlerden gelen 150 milyon kadar Amerikalının her hafta alışveriş yaptığı bir şirket açısından son derece kritik bir görev. İşte bu noktada da, CEO’nun doğuştan gelen cana yakınlığı yararlı oluyor; kendisi tribünlere oynamaktan, aynı fikirde olmayan insanları utandırmaktan kaçınıyor.
2019 yılında, El Paso’daki Walmart’ta gerçekleşen silahlı bir saldırıda 23 kişinin ölümünün ardından şirket silah mühimmatı satışını durduracağını açıklamıştı ve hem o dönemde başkan olan Trump’ın hem de Kongre’nin sabıka sorgulamalarını daha ciddiyetle yapmaları için çağrıda bulunmuştu.
Target ve Starbucks gibi perakende zincirleri ise bu konularda çok daha güçlü ve sert söylemler ortaya koymuş ancak tepkilerin ardından geri adım atmak zorunda kalmışlardı. Kısacası McMillon, belli bir tarafın sözcülüğünü yapmadan daha kapsayıcı ve kamuoyunu kucaklayıcı mesajlarıyla bir denge kurmayı başarıyor.
McMillon, “Sabahları uyanıp da o gün hangi siyasi mesajı vereceğimi düşünmüyorum” diyor. “Benim insanlara hizmet sunmak dışında bir ajandam yok ve biz herkese hizmet sunmak isitiyoruz.” Ancak tabii bazen de, insanlara hizmet sunabilmek için konuşmak gerekiyor. MCMILLON’UN HALİHAZIRDA hemen hemen herkesin hoşuna gittiğini söyleyebiliriz. Pandemi Walmart’ın büyümesine doping oldu ve düşük fiyatları enflasyondan kaygılanan müş- terileri cezbediyor. Şirket 2020 yılında, Amazon Prime tarzı bir sadakat prog- ramını gündeme getirdi; Walmart+’ın geçen sonbahar üye sayısı 60 milyona ulaşmıştı. Walmart aynı zamanda, e-ticaretten elde ettiği tüketici alışkan- lıklarıyla ilgili verilerden yola çıkarak 3,4 milyar dolarlık bir reklam işi kurdu. (Şirket kısa süre önce, daha fazla veri toplayabilmek amacıyla televizyon ve ev sinema sistemleri, reklam tasarlayan ve satan Vizio’yu 2,3 milyar dolara satın aldı.)
Hem analistler hem de şirket çevresi McMillon’un en az iki yıl daha görevde kalmasını bekliyor; bu süreçte, Walmart potansiyel selefleri değerlendirecek. Eğer iki yıldan daha uzun süre görevini sürdürürse, şirketi 36 yıl yöneten Mr. Sam’den sonra Walmart’ın tepesinde en uzun süre kalan yönetici unvanını alacak.
Öte yandan, ironik olan şu ki, McMillon şirketin Fortune 500’ün zirvesinden düştüğünü görecek kadar uzun süre başta kalabilir. Öncülük ettiği dönüşüm Walmart’ın perakendedeki hakimiyetini canlandırdı. Ancak Amazon’un gelirindeki artış Walmart’ı geride bırakmaya devam ediyor; bunun nedeni de kısmen, hızla büyüyen bulut hizmetleri işi; Fortune’un hesaplamala- rına göre, rakibini toplam gelirde üç yıl içinde geride bırakacak.
McMillon bu olasılıktan etkilen- memiş gözüküyor. Herkesin kralı devirme peşinde olduğunu ima ederek, “Listede birinci olmanın bazı dezavan- tajları da var” diyor hafif bir gülümsemeyle. “Biz her gün müşterilerimize ve üyelerimize daha iyi hizmet sunmaya çalışıyoruz; ister birinci ister ikinci olalım bu hep böyle olacak” diyerek sözlerini tamamlıyor.