Dünyanın önde gelen markalarıyla olan ortaklıkları, çok uluslu şirketlerle iş birlikleri Grubu daha da öne çıkarıyor. Anadolu Grubu İcra Başkanı Hurşit Zorlu, 2018 sonrası için anlattığı hedeflerle ilgili olarak, Türkiye’de olduğu gibi yurtdışı operasyonlarda da mevcut portföyün varlığını güçlendirmeye ve kârlılığını artırmaya yönelik çalışmalara hızla devam edeceklerinin altını çiziyor.
Anadolu Grubu’nda 34’üncü yılınızı tamamladınız. Aradan geçen sürede geriye dönüp baktığınızda Grup çatısı altında uzun süre çalışmak sizi nasıl etkiledi diye sorarak başlamak istiyorum.
Bu başarının arka planında neler var? 34 yıllık yolculuğunuzu nasıl özetlersiniz?
Anadolu Grubu’nda 1984’te işe başladım, 34 yıl bitti. 35’inci yılı sürüyorum. Uzmanlık, şeflik, müdür muavinliği, müdürlük, direktörlük, başkan yardımcılığı, başkanlık bütün bu süreçlerden geçen bir kariyer hayatım oldu. Burası evim gibi.. Çünkü ailemden daha fazla zaman geçiriyorum burada. Uzun saatler çalışabiliyorsunuz. Hani derler ya, ‘Yükseldikçe oksijen de azalır,’ çok doğru…Problemler, işler daha çetrefilleşiyor. Ama şunu rahatlıkla söyleyebilirim. Bu tür pozisyonlara eğer kademeleri sindirerek geldiyseniz, içeriklerini iyi anladıysanız zorlukların üstesinden gelmeniz daha kolay olur. Çünkü bu kademelerden geçerken, Grup içinde birçok insanı tanıyorsunuz. Belki Grubun belirli bir şirketinde daha fazla çalışmış olabiliyorsunuz ama Grup şirketleri birbirine nispeten daha yakın. Diğer şirketleri de takip edebiliyorsunuz onlarla ilgili de sorumlu pozisyona geldiğinizde orada intibak süreniz daha kısa oluyor. Kariyerime baktığınızda Grupta 24 yılımı Anadolu Efes’te geçirdim. Pazarlama uzmanı olarak başladığım Anadolu Efes’ten ayrıldığımda CFO idim.. İş Geliştirme Direktörlüğü yaptıktan sonra 8 yıl CFO’luk yaptım. Ondan sonra da 2008’de Holding CFO’luğuna geldim. Tabi Holding CFO’su olunca da Grup şirketlerinin mali konularından sorumlusunuz. Grup şirketlerindeki mali konulardan sorumlularla çeşitli vesilelerle birlikte oluyorsunuz ve işlerini yakından takip edebiliyorsunuz. O açıdan bu size üst pozisyonlarda fayda sağlıyor. 2013 yılında İcra Başkan Yardımcısı oldum Grupta. Bu sefer mali işler dışındaki tüm işlerde de Tuncay Bey’in yardımcısı olarak belirli bir süre çalıştım. Tuncay Bey, Yönetim Kurulu Başkanlığı pozisyonuna geçince, 2017 yılında, tüm Grubun icrai faaliyetlerinden de sorumlu oldum.
Anadolu Grubu’nun iş stratejilerine yön vermiş biri olarak sizce Grubun sürdürülebilir başarılarının altında yatan detaylar neler?
Bir kere iyi bir planlama modelinizin olması lazım. Biz buna Grup içinde ‘stratejik planlama’ çalışmaları diyoruz. Bunu uzun yıllardan beri sürdürüyoruz. Grup 1980’lerin sonuna kadar sadece Türkiye’de faaliyette bulunuyordu. Bira ve otomotiv ağırlıklı işlere odaklıydı. Grubun bira konusundaki expertizini, tüketici kitlesinin daha çabuk kavrayabileceği meşrubat alanına kadar götürmeyi düşündük. Bira açısından baktığımızda Rusya ve Romanya’da yatırımlara başladık. Aynı şekilde Coca-Cola işine önce yurtdışından Orta Asya’da başladık. Böylece çok ülkeli ve çok coğrafyalı bir yapıya geldik. Sektör alanımızı çeşitlendirdik. Bu plan doğrultusunda, meşrubat tarafında işlerimizin yüzde 50’si Türkiye’de, yüzde 50’si yurtdışında. Bira tarafında işimizin yüzde 30’u Türkiye, yüzde 70’i yurtdışında. Böylece hem sektör hem coğrafi farklılıklarla daha dengeli bir Grup yaratabileceğimizi düşündük. Ve bu adımları attık. Tabi uzun yıllar içecek tarafında çalıştım. Uzun dönemli stratejiler çerçevesinde bir takım satın alma kararları aldık. Bunların içinde en önemlisi Migros’u satın almaktı. Böylece perakendeye büyük bir oyuncu olarak girmek istedik. Bunu yaparken de finans sektöründen çıktık. Portfoyümüzü farklılaştırdık. Grubumuzun iş alanını ‘hızlı tüketim ürünleri’ ağırlıklı Grup olarak tanımlayabiliriz. Gerek bira, gerek Coca-Cola, gerek Migros bu üç ana markamızın cirosu ve EBITDA’sı Grubun yüzde 80’i üzerinde. Grubun toplam büyüklüğü içinde yurtdışının payı, yüzde 22. Azımsanmayacak bir büyüklük. Yurtdışı operasyonlarımızda Coca-Cola’da 10, birada 6 ülkedeyiz. Migros’un Kazakistan ve Makedonya’da operasyonları var. Dünyanın en büyük biracısı AB InBev ile beraber Rusya’da işlerimizi birleştirdik ve ortaklık kurduk.
Grubun tarım konusunda da çok önemli adımları var. Anadolu Grubu’nun tarıma bakış açısı ve faaliyetleriyle ilgili bilgi verir misiniz?
Tarım bizim için çok önemli. Yönetim olarak da hoşumuza gidiyor ve işin içinde bulunmaktan zevk alıyoruz. Tarım, Türkiye açısından bir sosyal sorumluluk projesi bizce. Tarım şirkatimiz Anadolu Etap, üçlü ortaklık ile kuruldu. Anadolu Grubu, Özgörkey ve Brezilyalı Cutrale. Ve bugün itibariyle 5 milyon ağaç, 30 bin dönümlük arazide Türkiye’nin en büyük organize tarım işini tek çatı altında yapıyoruz. Mevsimlik işçi çalıştırıyoruz. Tarım işi zor bir iş. Fabrikayı bir iki senede kurup verim alabiliyorsunuz ama ağaç diktiğiniz zaman ondan verim almanız beş sene sürüyor. Tarıma desteğimiz sadece Anadolu Etap ile değil Anadolu Efes ile de ‘Gelecek Tarımda’ projesiyle sürüyor. Tarıma ve çiftçiye destek veriyoruz. Türkiye’nin modern teknolojiyi kullanarak bu alanda çok şey yapacağına da inanıyoruz. Bunlara ek olarak tarım makinaları üzerine yoğunlaştık. Tarım deyince köklü şirketimiz Anadolu Motor neredeyse 50 yılı aşmış bir şirket. Çapa makineleri, jenaratörler imal ediyoruz. En son İtalyan Argo Tractors ile 50/50 ortak olduğumuz şirketimiz Anadolu Landini faaliyete geçti. Traktör üretiyoruz.
Coca -Cola markasında da önemli bölge temsilcilikleriniz var. Bu büyük markanın operasyonlarını yönetirken hangi stratejilerle ilerliyorsunuz?
Coca-Cola İçecek önemli işlerimizden. İlk önce yurtdışında başladık sonra Türkiye operasyonlarını satın aldık. Coca-Cola İçecek ile 10 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Bu bölgede Coca-Cola’nın stratejik ortağıyız. Fırsat oldukça ilgileneceğimiz bir coğrafyadayız. Coca-Cola işi dediğimiz sadece Coca-Cola, Fanta, Sprite değil, daha geniş bir portföyü kapsıyor. Maden suyundan meyve suyuna, meşrubata kadar geniş bir alanı kapsıyor. Farklı dinamikleri var. Hızlı büyümesini sürdürüyor. Bu coğrafyada önemli bir oyuncuyuz. Dünyada da Coca-Cola sistemi içinde önemli bir Coca-Cola üreticisi ve şişeleyicisiyiz. Coca- Cola camiasında da operasyon konusunda 6. büyüklükte bir yapıyız.
Anadolu Grubu’nun globaldeki stratejileri de ilgi çekiyor. Problemli bir coğrafyadayız. Kriz yaşanan bölgelerde operasyonlarınızı nasıl yönetiyorsunuz? Hangi tedbirleri alıyorsunuz?
Bulunduğumuz coğrafya Sovyetler Birliği’nin dağılmasından sonra 90’ların başından itibaren faaliyette olduğumuz ve Grup olarak ilgimizi çeken bir bölge. Buralarda ofisler kurduk ve o ülkelerin iş yapma şekillerini tanıdık. Liberal ekonomi düzeni o ülkeler için çok yeniydi. Bu ülkelerin de kendilerine göre iniş çıkışları, kriz dönemleri oldu. Bu ülkemiz için de geçerli. Sektörde, doğru fizibiliteleri yaptığınızda kârlılık da beraberinde geliyor. Sorunlar yaşadık. Rusya’da ilk yatırıma başladığımız dönemlerde, Rusya krizi 1998’de patlak verdi. Ama biz o ülkenin geleceğine ve potansiyeline inandık. Yatırımlara devam ettik. Bunun da sonuçlarını gördük.
Bira işimizi AB InBev ile birleştirdikten sonra, Rusya’da en güçlü ikinci bira oyuncusu olduk. Pazar lideri ile aramızdaki farkı azalttık. İşlere uzun dönemli bakmak gerek. Pazarlara girip çıkma kararlarını alırken, ince eleyip sık dokumak gerek. Baştan zorlukları hesaba katarsanız, sonrasında rahat edersiniz ve bu durum kalıcı oyuncu olmanızı sağlar.
Bir de dünyada birtakım sıralamalar var. Türkiye yurtdışında ülkelerle bu kıyaslamaya tabi tutulduğunda birinci sıraya yerleşebilmek için neler yapmalı? Stratejisi ne olmalı?
Biz, Orta Asya coğrafyalarında lider firmayız. En büyük içecek şirketiyiz. Sektörde birçok firma bu çabayı gösterdiği takdirde ülkemizin sıralaması da öne çıkacaktır. Bir de ekonomik büyüklük olarak genişlemek lazım. Oralarda sıralama atlayabilmek için. İhracat da önemli döviz girdisi nedeniyle. Günümüzde daha da önemli ama katma değerli ihracatları yapabilmek lazım. Ama bunların hepsi devlet özel sektör bir harmoni içinde yapılmalı. Devletin sağladığı Turguality ve teşvikleri verimli kullanmak ve değerlendirmek lazım. Ve bunları da şirketlerin Türkiye’de verimli kullanmaları lazım. Zaman alıcı bir şey ve herkesin aynı yere odaklanması lazım. Şirketlerin de belki Grupların da daha iyi hissettikleri alanlarda odaklanıp büyümeleri gerek.
Geleceği yaratabilmek için güçlü ekiplere ihtiyaç var. Kadın istihdam gücünü önemsiyorsunuz. Bu konuda istihdama yönelik beklentileriniz ve tedbirleriniz neler? Gelecekte yönetim kurulunda kadın yönetici sayısını artıracak mısınız?
Ben kişisel olarak “Yüzde 30 Kulübü” isimli bir kulübe üyeyim. Yönetim kurullarının yüzde 30’unu kadın yöneticilerden oluşturmaya gayret ediyoruz. Grubumuza baktığınızda kadın yönetici oranımız yüzde 30 civarında. Hatta araştırmalarda son birkaç yıldır Türkiye’nin en çok kadın yöneticiye sahip holdingi çıkıyoruz. Bu sayıyı artırma hedefimiz var. Özellikle Rusya ve Kazakistan da mavi yakada dahi kadın çalışan sayımız erkek çalışanlara göre neredeyse eşit olabilen ülkelerimiz var. İstihdamın ve kadın çalışan sayısının artırılması için stabil bir yatırım ortamının oluşması ve yatırımların artması gerekiyor. Gerek ekonomi gerekse diğer şartlara baktığımızda belirsizlik ortamı kaygı oluşturuyor. Grup olarak 60 bine yakın, geçicileri de saydığımız zaman 80 bini aşan ciddi bir istihdam gücümüz var. İstihdama Grup olarak katkımız büyük. Kadın yönetim kurulu sayımızı artıracağız. Yönetim kurulu kadın sayısını artırmak için önce yöneticiler, şefler genel müdürler yetiştirmeniz lazım ki sonrasında yönetim kurulunda yer alabilsinler.
İstihdamda önemli konulardan biri de girişimcilik konusu. Grubun bu konudaki çalışmaları neler?
Anadolu Grubu’nun ‘BiFikir’ inovasyon platformu var. Grup çalışanlarımız, inovatif fikirlerini bu platformda paylaşıyorlar. Projeler ön incelemeden geçiyor. Grup olarak bu fikirlerden önemli tasarruflar sağladık. Mesela, robot makine planlayanlar oldu. Onlara onay verdik. Grubumuza değer kattılar. Projelerin iyi olanlarıyla ilgili oylamalar yapılıyor. Her sene Kasım ayında en iyi projeleri seçiyoruz. Yönetim Kurulu Başkanımız Tuncay Özilhan’ın da katıldığı ortamda yeni fikirleri belirliyoruz. Girişimcilik konusu başlı başına önem verdiğimiz konulardan biri.
Aradan geçen sürede iş yaşamınızda ve kariyerinizde pişmanlıklarınız ya da ‘Yaptık iyi oldu’ diyeceğiniz neler var?
Pek keşke diyebileceğim bir şey yok ama ‘iyi ki yaptık’ diyebileceğim şeyler var. Özellikle geçtiğimiz yıl sonu itibariyle Anadolu Grubu’nun kurucu şirketlerinin birleşmesi. Buna şahsen de çok çaba sarfettim. Bu iyi ki yaptık diyebileceğimiz bir şey. Eğer yapmasaydık, belki on sene sonra ‘Keşke on yıl önce yapsaydık’ diyeceğimiz bir konu. Türkiye’de de dünyada da birçok ailede aynı aile içinden kardeşler işlerini ayırıp farklı farklı iş alanları kurarken, biz 60 yıldır birlikte olan iki ayrı aileyi, bir şirkette birleştirip, yüzde 50/50 eşit temsiliyet (yönetim kurullarında da temsiliyet) sağlayan bir yapıda birleştirerek bu ailelerin üçüncü, dördüncü, beşinci nesilleri için Grubu uzun dönemli ayakta tutabilecek bir anayasa oluşturduk. Belki bugün baktığınızda çok önemli görünmüyor olabilir ama bu birleşmenin geleceğe yönelik katma değer yaratacağını düşünüyoruz.
Anadolu Grubu’nun marka algısında kült ve köklü şirket imajı var. Şirketleriniz genç ama çok dinamik bir yapıda Grup, şirketlerini ve kendisini anlatma anlamında mütevazı bir duruş sergiliyor. Bu konuda bir strateji değişikliğiniz olacak mı? Bir de Sizce Anadolu Grubunu Anadolu Grubu yapan en büyük değerleriniz nedir?
Grup adını kullanmakta mütevazı evet. Ama şu var Grubu grup yapan da iştirakleri ve yaptıkları işleri. Markalarımız zaten konuşuyor. Grup bunların üzerinde konumlanıyor. Anadolu Grubu olarak iletişim çalışmalarında fazla mı mütevazıyız dedik bundan belki 3-4 yıl önce ve bu konuda daha yoğun çalışmaya başladık. Bu alanda çalışan ekiplerimize yeni arkadaşlarımızı getirdik. Güçlü markalarımız ve şirketlerimizi ön planda tutarak çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Grubumuzu ayakta tutan değerleri sorarsanız; ortaklık kültürü önemli bir değer. Grubumuz da iki ailenin ortaklığı ve son birleşmeyle bunu sağlamlaştırdı diye düşünüyoruz. Ayrıca işlerimizde de hep güçlü ortaklarımız var. AB InBev, Coca-Cola, Faber Castel, McDonald’s, Isuzu, KIA, Landini… Ağırlıklı olarak global markalarla ortaklık yapıyoruz. Şirketlerimizde halka açık bir yapımız var. Zaten belli bir disiplin içinde çalışmanız gerekiyor. Belirli karar alma mekanizmaları, CEO neye karar verecek, bunların tümü belirlenmiş durumda. Halka açık olmak da önemli. Hesap verebilirlik önemli. Olabildiğince şeffaf bir Grubuz. Bir de global markalarla iş yapma kültürümüz var.
İlk Anadolu Grubu’na adımınızı attığınızda hissettiğiniz duygular nelerdi? Nasıl tarif edersiniz?
Bu kadar süre geçince aslında ailenizle zaman geçirmiş oluyorsunuz. Sabah kalkıp geliyorsunuz aslında baktığınızda binalar değişiyor, yerler değişiyor ama kendinizi buranın bir parçası olarak hissediyorsunuz. Uzun süre burada çalışmanın bir diğer tarafı da, Grupta belirli yöneticilerin de sizinle beraber yükseldiğine şahit olmanız. Onların en azından bazı konularda nasıl düşüneceğini ön görüyorsunuz. Kişilerle iyi ortamda iş yapmak size de rahatlık veriyor. Burası bizim ne derler ‘yuvamız.’ Uzman olarak girdik ve her kademeden geçtik. Bu süreci yaşamak ve her kademeden geçmek çok önemli.
