CEO’lar bir yandan dijitalin cirolarının içindeki payının beş yılda iki katına çıkıp yüzde 40’ı aşmasını bekliyor. Diğer yandan bir teknoloji şirketinin kendi geleneksel işlerine rakip olmasından korkanların oranı yüzde 32’yi buluyor. Gelecek beş yılı etkileyecek dijital değişimin özeti bu. Samsung Türkiye Başkan Yardımcısı Tansu Yeğen, başarılı olmak için bu değişim dalgasının tepesinde sörf yapmak zorunda.
Bireylerden başlayan dijital değişim, iş dünyasının DNA’sına işleme konusunda da aynı derecede iddialı ve aynı zamanda tavizsiz olduğunu açıkça gösteriyor. İş yapış araçları ve modelleri kadar paradigmalar da değişiyor. Bir yanda yüzyıllardan beri alışılageldik biçimde yapılan işlere, son dört beş yıl içinde ortaya çıkan şirketler tarafından inanması güç modellerle meydan okunuyor. Taksi imtiyazını tehdit eden Uber ve konaklama olanağı sağlayan otellere meydan okuyan Airbnb ilk akla gelen örnekler. Bu şirketlerin sırasıyla sahip oldukları 50 milyar dolar ve 24 milyar dolarlık piyasa değerleri, akılda kalmalarını da kolaylaştırıyor.
Ancak değişim bu yeni şirketlerle sınırlı değil. Köklü ve büyük şirketlerin oyuna katılması çok daha büyük bir etkinin önünü açıyor. Fortune ABD Yayın Yönetmeni Alan Murray -dergideki yazılarının altına e-posta yerine Twitter adresini yazması ile değişimi yakaladığını gösteriyor- bu seneki Fortune 500 değerlendirmesinde, oluşturdukları büyük şirketler listesinin doğru sanılan yanlışları ortadan kaldırmada nasıl büyük bir rol oynadığına dikkat çekti. Startuplar yarattıkları piyasa değerleri ile dikkat çekseler de, ABD’de Fortune 500 şirketlerinin ülke GSYİH’sinden aldığı payın yüzde 71,9 olması çok daha dikkat çekici. Bu oran 1955’te yüzde 35 ve 20 sene önce de yüzde 58,4’tü.
Murray’in ABD’nin en büyük 500 şirketi üzerinden yaptığı analiz, şirket büyüklüğünün hâlâ önemli olduğuna ancak network etkisi ve üretimde marjinal maliyetlerin sıfır noktasına gerilemesinin bu yeni dünyayı şekillendirdiğine yapılan vurgu dikkat çekici. Artık insanlar oturma odalarından global bir şirket kurabilme kapasitesine sahip ve bu dünya dijital şirketlerin global ölçeği yakalamada endüstriyel şirketlere -ya da başka bir deyişle analog şirketlere- göre çok daha şanslı olduğunu gösteriyor.
Teknolojideki gelişmenin neden olduğu büyük dijital değişim, büyük şirketler açısından en önemli tehdit. Murray, bunun bozucu (disruptive) etkiye dönüşmediğini yazıyor. 1995’te listede yer alan şirketlerin yüzde 57’sinin 2015 listesinde yer almadığına dikkat çeken Murray, bunun 1955’teki listede yer alan şirketlerin yüzde 45’inin 1975 itibariyle ortadan kalkmasından çok farklı bir tablo olmadığını belirtiyor.
Bu konuya “Kurumsal Alanda Darwin Etkisi” perspektifinden bakan bir diğer araştırma 2000 ile 2014 yılları arasında Fortune 500 şirketlerinin yüzde 52’sinin ya iflas ettiğini, ya satın alındığını ya da ortadan kalktığını ortaya koyuyor. Bu, 20 yıllık dönemin ilk beş yılına oranla çok daha hızlı bir sürece işaret ediyor.
Samsung Electronics Türkiye Kurumsal Başkan Yardımcısı Tansu Yeğen, Türkiye ve dünyada yaşanan değişimin bu hızını “Şu anda büyük bir dijital değişim yaşanıyor. Bu bir anlık bir şey olmadığı için dönüşüm yerine değişim sözcüğünü kullanmayı tercih ediyorum. Gelecek beş sene boyunca çok büyük bir değişim yaşanacak ve iş dünyası köklü bir biçimde farklılaşacak” diyor.
Yeğen’in Samsung’daki üst düzey görevi, kendisine bu değişimi anlayabilmek için ayrıcalıklı bir pozisyon sağlıyor. Samsung Electronics, 84 ülkede 320 bin çalışanı ve 2014’te gerçekleştirdiği 196 milyar dolarlık satışları ile açıkça büyük bir şirket. Bununla birlikte, bu şirket kurumsal pazarda yeni; yaklaşık iki yıllık bir geçmişe sahip.
Büyük dijital değişim, bireysel pazar için üretim yapan Samsung açısından avantaj oluşturuyor çünkü geçmişteki dengelerin aksine bireysel pazardaki hızlı gelişim, çalışanları birçok şirkette teknoloji kullanımı açısından kurumsal yapının önüne geçirmiş durumda. Ancak bu avantaj bile, yaşanan hızlı değişim karşısında dikkat çekici bir sürdürülebilirlik koşulu üretemiyor. Yeni döneme damgasını vuracak olan, kurumların adaptasyon yeteneği olacak.
Samsung bunu kendi içinde de çarpıcı bir biçimde yaşıyor. Cep telefonu ve tabletlerden, yazıcılara ve televizyonlara kadar geniş bir ürün yelpazesine sahip olan şirket, kurumsal pazarda bunlar için şirketlerin ihtiyaçları doğrultusunda yeni iş modelleri geliştirmek durumunda. Örneğin, cep telefonu ve yazıcıların kesiştiği nokta, mobil çıktı alma. Büyüyen ekranları ile akıllı cep telefonları artık sadece iş belgelerini okumak, ilgili olunan iş süreçlerine katılmak ve sunum hazırlamak gibi bir dizi işin yapılmasına yardımcı olunan araçlara dönüşürken, gerektiğinde bunların çıktılarını almak önem kazanıyor. Cep telefonu ile yazıcı ağının entegre edilmemesi durumunda, hem gereksiz ve tekrarlanan yazdırma işlemlerinden kaynaklanan mali kayıp hem de ilgisiz kişilerin bu bilgilere ulaşması gibi başka bir riskin ortaya çıkması mümkün. Şirketlerde dijital değişim ile ilgili en önemli kaygının bilgi güvenliği olduğu düşünüldüğünde, bu önemsiz bir ayrıntı olmaktan çıkıyor. Hem cep telefonu ve tablet, hem de yazıcı üreten Samsung, gönderilen çıktıların basılmasını cep telefonu ile yazıcının başına gidilmesine dayanan yaklaşımı ile bu konuda kullanışlı bir çözüm oluşturuyor.
Benzer bir çözüm, giyim perakendecilerinde ayna yerine televizyon kullanılmasına dayanıyor. Güney Kore’de kullanılmakta olan bu çözüm, görüntüyü üç saniye geciktirerek ekrana vererek elbise deneyen birinin elbisesinin arkasının nasıl durduğunu da görmesini sağlıyor. Televizyonlar müşteri ile etkileşim içindeki perakendecilerden servis şirketlerine kadar birçok oyuncunun fiyat değişikliklerini gösterme, promosyon ve kampanya yönetimini merkezi olarak gerçekleştirebilmesini sağlıyor. Bugün birçok şirket ödeme sistemleri tarafında bunu elektronik ortamda yapabiliyor. Ancak raf etiketlerinin değiştirilmesi o kadar kolay değil ve zam gelen ürünlerde değiştirilmesi unutulan etiketlerle aradaki fiyat farkının reyon sorumlularının maaşlarından kesilmesi gibi yöntemlerle mali kayıp engellenmeye çalışılıyor.
Bunlar sadece teknoloji değil, şirketin performansı ve finansal sonuçları ile doğrudan ilgili iş kararları olarak ortaya çıkıyor. Yeğen’in avantajı, Digital’de başladığı iş hayatında Microsoft, Apple, Turkcell ve IBM’in ardından Samsung’da elde ettiği deneyimi ile kurumsal tarafın ama daha önemli olarak değişimin asıl kaynağı olan bireysel tarafın dinamiklerine hakim olması.
CEO’LAR DEĞİŞİMİN FARKINDA VE DEĞİŞİMİ YAŞIYOR
Yeğen, “Şirketlerin ciro dağılımları ve çalışan profilleri ciddi biçimde değişiyor. Bu yeni iş dünyasının şekillenme süreci” diyor. Araştırmalar da bu kehaneti destekliyor. Gartner’ın Nisan 2015 tarihli araştırma sonuçlarına göre, CEO’ların ciroları içinde dijital katkıdan kaynaklanan bölümle ilgili beklentileri, 2016 için yüzde 31 ve 2019 için yüzde 41. Bu oran 2014’te yüzde 22’ydi.
Aynı araştırmaya göre, CEO’lar bu ciroları beklerken bu hedeflere ulaşmak için yatırım önceliklerini şu şekilde
| CEO’ların gönlündeki dijital liderler Gartner’ın Nisan 2015 tarihli araştırmasına katılan CEO’ların bilgi teknolojilerini ve dijital olanakları kullanma konusunda en fazla hayran olduğu şirketler şu şekilde sıralanıyor:
|
sıralıyor: Gartner araştırmasına katılan CEO’ların yüzde 63’ü bilgi teknolojisine ve dijital yeterliliklerin geliştirilmesine ayıracakları bütçenin artacağını bildiriyor. Ürünlerin iyileştirilmesi ve satış alanlarına yapacağı yatırımların artacağını söyleyen CEO’ların oranı yüzde 56 olurken, yüzde 55 oranla Ar-Ge ile inovasyona yatırımı artırma eğilimi bunlara çok yakın seyrediyor. Bu sağlıklı bir dağılım tablosu: CEO’ların teknolojinin getirdiği yeni dinamiklere uyum sağlamaya çalışırken iş dünyasının dengelerini de göz önünde bulundurduğunu gösteriyor. Bu tablonun doğru okuması; dijital değişimin ortaya çıkardığı ihtiyaçlara hitap etmek için altyapı yatırımlarını yaparken şirketlerin can suyu olan nakit akışını iyileştirecek veya koruyacak yatırımlara da gereken önemi veriyor şeklinde. Sürdürülebilirlik yani şirketin gelecekte var olması da, gereken önemi görüyor.
Kurumsal taraftaki rol modeller de oluşmuş durumda. CEO’ların bilgi teknolojileri kullanımı ve dijital yetenekler açısından hayran olduğu şirketlerin arasına “geleneksel ikoncanların” dışındaki oyuncular da katılıyor.
Amazon.com hâlâ ilk sırada ama ikinci sırada sınai dev GE; üçüncü sırada Google’ın yanında Walmart yer alıyor.
İlk altıda bazı sıraları paylaşarak yer alan diğer şirketler, otomotivde General Motors (GM), TATA-Jaguar ve Volkswagen-Audi’yi, beyaz eşya ve elektronikte Haier’i, finansta Goldman Sachs. Moda markası Burberry dördüncü ve içecek alanının önemli markası Coca Cola beşinci sırada GM’in yanında yer alıyor.
CEO’ların dikkatlerini çeken ve beğendikleri örneklerin oluştuğu bu alanda değişimin iş modeline yansıması ise, yeni patlama alanı olmaya hazırlanıyor. İş modelinin ihtiyaçları karşıladığını ve görünür gelecekte değişmeyeceğini söyleyen yüzde 35’lik kesim ile halihazırda bir iş modeli değişiminden geçen (yüzde 19) ve gelecek iki üç senede değişim bekleyenler (yüzde 15) bir denge oluşturuyor. Ancak bunların yanında iş modelinin değişmesini muhtemel gören ama bu değişimin birkaç sene içinde gerçekleşmesini beklemeyen bir kitle de var. Yüzde 31’lik bu kitle muhtemelen dijital değişimin etkinliğinin ölçülmesi için takip edilmesi gereken en önemli kesim. Bu kitlenin değişim dalgasına katılması ile birlikte asıl önemli hızlanma ortaya çıkacak.
YENİ İNSANLAR YENİ DENGELER
CEO’ların gelecek beş yıl içinde yatırım yapmayı planladıkları teknoloji-kökenli yeni yeteneklerin başında müşteri deneyimi yönetimi (CEM), ikinci sırada dijital pazarlama yönetimi yer alıyor. Bunun iş modeline dokunan tarafındaki yatırım tercihleri ise iş analitiği, bulut tabanlı işler ve veri bilimi/büyük veri şeklinde ortaya çıkıyor. Bunu müşteriye dokunma noktasında mükemmellik ve şirketin buradaki deneyiminden azami ölçüde faydalanmak için veri yönetimini iyileştirmek şeklinde de görmek mümkün.
Yeğen, “Gelecekte çok farklı iş alma süreçleri yaşayacağız. Birisi, CV’sinde Twitter’da 20 bin takipçisi bulunduğunu yazdığı için tercih edilebilecek. Veya aranan özellik haftada Linkedin’den beş makale paylaşmak ve bununla 100 kişilik bir network tutmak olabilecek” diyor.
Dijital değişimin temel dinamiğini oluşturan mobilite, iş gücünün yeniden şekillendirilmesinde de temel dinamiği oluşturacak. 2015 itibariyle mobil iş gücünün toplama oranı yüzde 26’ya ulaşırken, yükselişin sürmesiyle 2017’de bu oranın yüzde 31 ve 2019’da yüzde 34 olması bekleniyor.
Bu yeni dünya, stratejisini iyi oluşturmuş şirketlerin daha başarılı -yani kârlı- olduğu bir dünya olarak şekillenecek. Değişimin en hızlı yaşandığı alan olan mobilite alanında Türkiye’de yapılan CIO araştırması, stratejisi olanların oranını yüzde 50, strateji oluşturmayı planlayanların oranını yüzde 44 ve strateji oluşturma planı olmayanların oranını yüzde 6 olarak veriyor. Mobilite stratejisi olan şirketlerin oranının iki yıl içinde, yüzde 94’e ulaşması bekleniyor. Bu, çok büyük bir değişim olacak çünkü stratejisi olan şirketlerin oranı şu anda yüzde 50 görünse de iyi geliştirilmiş ve test edilmiş stratejisi olanların oranı sadece yüzde 24. Bu değişim kadar önemli bir gelişme, şirketlerin iç organizasyonlarında yaşanacak.
TEKNOLOJİ DEĞİL, STRATEJİ ŞEKİL VERİYOR
Bunun ana ekseninde ise teknoloji değil, strateji yer alıyor. Dijital organizasyonlarda olgunlaşmanın en önemli göstergesi, uygun stratejinin oluşturulması ve bunun için gereken yeteneklerin şirket içinde yer almasının sağlanması olarak ifade ediliyor. Deloitte’un MIT Sloan Management Review ile işbirliği içinde 129 ülkede yönetim takımlarında yer alan 4 bin 800 kişi ile yaptığı araştırma, dijital işletmelerin diğer dinamiklerini çalışanların dijital liderler için çalışmaya istekli olması ve risk almanın bir yeni kültür normu haline gelmesi şeklinde ortaya koyuyor.
Strateji yoksunluğu özellikle erken aşamada bulunan veya gelişmekte olan şirketler açısından daha ciddi bir dijital gelişme engeli oluştururken, olgunlaşmış şirketlerde bu, yerini güvenlik endişelerine bırakıyor. Araştırma sonuçlarına göre, erken dönemin en önemli üç sorunu strateji eksikliği, çok fazla öncelik arasında ayrım yapılamaması ve yönetimin anlama kıtlığı olarak sıralanıyor.
Gelişmekte olan şirketlerde strateji eksikliği ve çok fazla öncelik sahibi olmak birinci ve ikinci sıralarda yer değiştirirken yeterli teknoloji becerisine sahip olmamak bu ikiliye ekleniyor.
Olgunlaşan şirketlerde ise, çok fazla öncelik, güvenlik endişeleri ve yeterli olmayan teknoloji becerileri olgunlaşmanın zirvesine ulaşmanın önünde engel oluşturuyor.
Şirketlerin bu engelleri aşması için, yeni bir görev tanımının giderek artan ölçüde duyulması gerekecek. CDO yani “chief digital officer” şimdiden Türkçe’deki yerini dijital dönüşüm direktörü olarak almış durumda; bu unvan, dijital dünyadaki gelişmeleri çok yakından takip edip gelişmiş iletişim yetenekleri ile bunu şirket içinde diğer pozisyonlara aktaran kişiler için kullanılacak.
Yeğen’in CDO Turkey Danışma Kurulu’nda başkanlığı üstlenmesi, Samsung’un Türkiye’de kurumsal alanda kendisine biçtiği yeni ve agresif rolü açıkça ortaya koyuyor. Bireysel tarafta iken cep telefonu ve tabletten buzdolabına kadar sattığı cihazlarla başarısı ölçülen Samsung, artık iş modelinden kârlılığa ve bunu sağlayacak insan kaynaklarına kadar birçok alana odaklanmaya başlıyor.
Yeğen, “CDO Turkey olarak 2020 yılına kadar, Türkiye’de faaliyet gösteren her kurumsal şirkette, şirket yönetim kurulunda ya da şirket içerisinde genel müdür yardımcısı seviyesinde dijitalleşmeden sorumlu bir CDO olması misyonu ve vizyonu ile çalışmalarımızı başlattık. Önümüzdeki beş yıl içerisinde Türkiye’de belirli bir ölçeğin üstündeki her kurumda bir CDO olmasını hedefliyoruz” diyor.
Bu, dijital değişimin kurmay gücünü bir araya getirecek bir platform anlamına geliyor. CDO’luğun, pozisyonu ve sahip olduğu nitelikleri itibariyle çerçevesi çizilmiş, limitleri belli bir alana sığdırılabilecek bir konum olmaması, otomatik olarak Silikon Vadisi’ndekine benzer düşünce yapısına sahip bir dijital dünya gücünü ortaya çıkaracak. Dijital işlerin, pazarlamadan üretime, finansal süreçlerden insan kaynaklarına kadar uzanması, CDO’ların günümüz rekabetçi piyasa koşullarında öne çıkabilmek için son derece önemli hale gelmesini sağlıyor.
Yeğen bir yandan kurumların içindeki dijital değişimi bu şekilde yönlendirmeye çalışırken diğer yandan dijital dünyanın en önemli dinamizm kaynağı olan startup’lara da zamanının önemli bölümünü ayırıyor. Startup’lar, büyük işletmelerin dijital değişimleri için ihtiyaçları olan ama belki de bugünden bunun farkında olmadıkları teknolojileri geliştirerek büyük değişime hizmet edecek bir ekosistem ortaya çıkarmaya aday. 25 yıldır içinde yer aldığı teknoloji sektöründe son iki yılını Samsung içinde geçiren Yeğen, CDO ve startup tarafında üstlendiği sorumluluk ile iki farklı açıdan dijital değişimi desteklemek gibi zorlu bir görevi üstlenmiş bulunuyor. Startup’lar ile ilgili en önemli sorunun ne olduğu sorusuna yanıt verirken hiç düşünmeden şunları söylüyor: “Büyük şirketlere kendilerini anlatmakta sorun yaşıyorlar. Biz iki taraf arasında ortak bir dilin oluşturulabilmesi için yardımcı olmaya çalışıyoruz. Bazen büyük şirketler startup’ların geliştirdiği teknoloji anlayacakları biçimde önlerine konulduğunda çok daha farklı ve büyük bir fayda ortaya çıkıyor.”
Tersten bakıldığında dijital değişimin etkisi, kârlılıkla bağlantılı olarak açık bir biçimde görülebiliyor. Yüksek kârlı şirketler ile daha düşük kârlı olanlar arasında karşılaştırma yapma imkanı sunan bir araştırma, daha kârlı olanların dijital olanakları kullanarak farklılaşmaları sayesinde yeni ciro olanakları yaratmada yüzde 57, müşteri etkileşimini artırmada yüzde 53 ve yeni pazarlara girme konusunda yüzde 52 oranında başarı sağladıklarını gösteriyor. Bu oranlar, daha düşük kârlı olanlara göre, sırasıyla 15, 16 ve 9 puanlık fark yaratmak anlamına geliyor.
Bütün bu verileri, kuyruğu birbirine değmeyen 40 tilki gibi kafasında gezdiren ve bir çırpıda anlatabilen Yeğen ile sohbet etmek zevkli olabilir ama bütün bunları bir CDO ustalığıyla birleştirebilmesi ve anlatabilmesi kendisine Samsung’un ötesinde bir CDO’luk sorumluluğu yüklüyor.
Bunu yapar mı? Kârlılık-dijital farklılaşma ilişkisini sergileyen rakamlar bunun için yeterli motivasyon sunuyor. Anadolu Hisarı’ndaki Big Chefs’te saat altıda işte çalışmaya başlamış olmasına karşın bu konuları tartışırken sahip olduğu heyecan istekli olduğunu da ortaya koyuyor. Samsung’un kendi kurumsal oyununun başarısının da bu alanlarda atılacak adımlara bağlı olması ve daha güçlü müşterilerin daha güçlü bir Samsung Kurumsal anlamına gelmesi de cabası.
